Сотрудники, которым платят за то, чтобы они думали. Именно так можно описать работников умственного труда. В большинстве своём сотрудники такого типа используют свои знания для создания чего-либо или для предоставления услуг. Изобретатель термина «работники умственного труда» Питер Друкер говорил, что благодаря своей производительности и креативности такие сотрудники принесут больше всего пользы организациям в 21 веке.
Говоря о продуктивности, её измерение в областях умственного и физического труда не должно осуществляться по одним и тем же правилам. В данной статье будет пролит свет на то, как оценить производительность работников умственного труда, освещая:
· Разницу в измерениях продуктивности ручного и умственного труда.
· Рекомендуемые действия для измерения продуктивности таких работников.
· Методы, оказывающие негативное влияние на оценку их продуктивности.
Содержание
Разница в измерениях продуктивности ручного и умственного труда
С 1900 года экономика сместилась с промышленности в сторону использования знаний. В наши дни почти половина всей рабочей силы состоит из работников умственного труда: программистов, адвокатов, бухгалтеров и других. Но, кроме этого существует и труд ручной.
Когда дело доходит до физической работы, упор делается на количество. Конечно, качество также важно, но работники обязаны уделять ему лишь толику внимания.
Как же определить, насколько сотрудник ручного труда продуктивен? Существует простая формула.
Продуктивность = Результат / Вклад
Результатом будет являться количество созданных предметов или оказанных услуг, а вкладом — параметр, который может быть часами, рабочей силой или деньгами. Например, пекарь делает десять буханок хлеба (результат) за два часа (вклад). Получается, что он печёт пять буханок хлеба в час.
Но применимо ли это правило в умственной работе? Не совсем. Например, врач может вылечить трёх пациентов за час. Но не так-то просто определить продуктивность этого врача, потому что у каждого пациента своя проблема, требующая особого решения. Таким образом, врач может затрачивать больше или меньше времени на пациента.
Именно поэтому для умственной работы необходимо учитывать как количество, так и качество. Таким образом, невозможно оценить продуктивность работника умственного труда, рассматривая только то, сколько его было проделано. В примере с врачом, количеством является число пациентов, которых он принял. Но помимо этого, необходимо учитывать и качественные факторы, которыми являются то, что доктор внимательно слушает пациента, задаёт правильные вопросы, предлагает верное лечение или лекарства.
Помимо качества и количества, существует ещё одно различие между ручным и умственным трудом: конкретизация задач. Каким образом можно описать свои цели в обоих типах деятельности? Питер Друкер понял, что умственный труд довольно многогранен и задал простой вопрос: «Что такое задача?»
Довольно легко назвать задачи, когда речь идёт о физической работе. Например, в обязанности парикмахера входит стрижка, покраска, мытьё и укладка волос.
Что же по поводу умственного труда? Определение конкретных заданий в экономике знаний может оказаться затруднительным, поскольку такой вид работы обычно включает в себя множество различных целей. Рассмотрим архитектора, работа которого заключается в разработке проектов зданий, создании и представлении проектных предложений, определении сроков, надзоре за протеканием строительства, встречах с клиентами и многом другом.
Более того, выполнение одних обязанностей приносит больше фактической пользы, чем других. Например, некоторые умственные работники тратят много часов в неделю на совещания (читайте подробнее «Как сделать совещания более продуктивными») вместо того, чтобы выполнять свои основные задачи (например, подготовку проектного предложения, подробнее о том, Как ставить задачи каждый день и достигать их), которые, в конце концов, оказываются наиболее значимыми.
Таким образом, при таком большом количестве разнообразных задач, руководителю может быть тяжело оценить работу подчинённых.
Рекомендуемые действия для измерения продуктивности работников умственного труда
Несмотря на то, что оценка производительности труда в экономике знаний может оказаться затруднительной, она, однако, возможна. Являясь менеджером или директором, рассмотрите следующее несколько шагов, которые рекомендуется предпринять во время анализа продуктивности сотрудников.
Установление конкретных показателей
Для того чтобы приступить к оценке, нужно установить основную систему измерения. Это означает, что для каждой должности должны быть определены чёткие результаты работы. Установление конкретных ожиданий будет полезно и для сотрудников. Тогда они будут точно знать, что нужно сделать для улучшения производительности и эффективности.
Например, в СММ-команде, показателями могут быть: количество сообщений, опубликованных за неделю, или на сколько работнику удалось ответить в течение этого времени.
Благодаря показателям, вы сможете сравнить результаты работников с этими стандартами, чтобы узнать, был ли работник продуктивным. К тому же, все сотрудники будут оцениваться одинаково.
Создание системы постановки задач
Помимо определения конкретных показателей, также должна существовать система, определяющая цели. Они играют решающую роль в любой команде, потому что они помогают работникам оставаться занятыми, отслеживать свой прогресс и быть более продуктивными. Очень важно, чтобы цели команды соответствовали целям компании.
Как руководитель может создать подобную систему? Определив контрольный список, который сотрудники смогут использовать при работе над конкретными заданиями. Анализируя прогресс, удастся оценить производительность. Прогресс будет виден по мере того, как сотрудники будут достигать своих целей из списка.
Всё это даст более ясное понимание того, как подчинённым нужно организовывать свои дни для достижения целей команды. Например, контрольный список для контент-мейкера может быть следующим:
· Провести исследование,
· создать план блога,
· написать пост,
· вычитать его перед отправлением менеджеру или клиенту.
Кроме того, можно проводить ежедневные или еженедельные встречи, в ходе которых вся команда обсудить предстоящие цели. Хорошей идеей будет использование некоторых стандартизированных системы, таких как «цели и ключевые результаты» (OKR).
Проверка выполнения поставленных задач
После установки параметров и целей внутри команды, подчинённые будут знать, какие задания им нужно выполнить и сколько выделено для этого времени. Кроме того, описания поручений и сроки должны быть очевидными. Тогда, все работники будут нести ответственность за задания, включённые в их список. Рассмотрев выполненные задания в течение дня или недели, руководители смогут проверить, был ли сотрудник продуктивным.
Попробуйте со своей командой использовать инструменты управления проектами (читайте подробнее «Как разбить проект на задачи») для достижения этой цели. Более того, менеджеры могут запрашивать ежедневные или еженедельные отчёты от своих работников. Такие доклады должны включать все задания, выполненные работником в течение установленного периода.
Важно, чтобы при рассмотрении заданий, руководство учитывало как их количество, так и качество.
Поощрение слежения за временем
Отслеживание времени — это бесценный способ узнать больше о повседневной деятельности. Например, о том, сколько времени тратится на различные задачи в течение дня. Поощрение сотрудников в отслеживании собственного рабочего времени, помогает им узнать больше о собственной продуктивности. Затем, при необходимости, они смогут изменить свои распорядки дня, чтобы улучшить производительность. Более того, будучи руководителем, обзор времени, в течение которого подчинённые находились в сети, получится измерить их продуктивность.
С командой попробуйте отслеживать время, используя автоматический тайм-трекер Trackify. Данное программное обеспечение занимается мониторингом всех активных программ и веб-сайтов. К концу дня будет доступен обзор, содержащий все активные сессии, превышающие 10 минут. Иными словами, создастся граф продуктивности.
Граф виден только человеку, отслеживающему время. И, как можно заметить на изображении, можно выбрать, какие задачи добавить, как временную запись. Затем, выбрав конкретные цели, сотрудники смогут создать расписание, которым впоследствии смогут поделиться с руководителем или менеджером. Далее, начальство сможет оценить продуктивность подчинённых, просматривая их активность.
В целом, отслеживание времени также помогает узнать причину потерянного времени. Работа не с основными задачами, а с поручениями меньшей важности — хороший пример напрасной траты рабочих часов, как посещение собраний, на которых в сотруднике не нуждаются. Выполнение подобных этим заданий может плохо отразиться на продуктивности.
Методы, оказывающие негативное влияние на оценку продуктивности работников умственного труда.
Рассмотрим методы, которых следует избегать при измерении производительности работников умственного труда.
Микроменеджмент
Для проверки продуктивности работников происходит полный контроль каждого шага сотрудников или постоянные запросы на отчёт. Поставьте себя на их место и подумайте, удастся ли выполнить все задачи вовремя в подобной ситуации? Скорее всего, нет. Отвлечение подчинённых от основных задач снижает уровень продуктивности.
Поэтому, будучи руководителем, избегайте микроменеджмента команды. Позвольте подчинённым работать самостоятельно. Тем более, если уже определены показатели и задачи, у сотрудников уже есть всё необходимое для выполнения своей работы. Такое поведение демонстрирует доверие со стороны начальства. Не забывайте, что искреннее поощрение тоже немаловажно!
Читайте подробнее про повышение продуктивности сотрудников.
Игнорирование личностных факторов
При измерении продуктивности труда не забывайте учитывать и личностные факторы. Иногда сотрудники сталкиваются с проблемами и стрессом, которые не связаны с работой, что может привести к снижению производительности.
Если руководитель ведёт открытую политику, повышается вероятность того, что подчинённые сами сообщат о своих проблемах, не касающихся работы. В таком случае, предоставьте своему работнику немного больше времени на выполнение задания или добавьте человека в его команду, чтобы тот мог помочь ему выполнить поручение.
Заключение
Измерение продуктивности работников умственного труда — это учёт как количества, так и качества работы. Поскольку такие люди ежедневно выполняют множество различных задач, это значительно усложняет оценку. Итак, что нужно сделать для оценки производительности сотрудников.
Важными шагами, которые должны предпринять руководители, являются установление конкретных показателей и задач. Таким образом, работники будут знать, что от них ожидается, а начальство будет иметь стандарты для оценки производительности труда. Следующий шаг — проверка выполнения поставленных сотрудникам задач. Кроме того, рекомендуется поощрять отслеживание времени, поскольку данная рутина поможет подчинённым узнать об их привычках, которые могут повысить их производительность.
В то же время, нужно избегать некоторых действий оценке продуктивности работников. Микроменеджмент сотрудников, в попытках выяснить продуктивность последних, лишь понижает её. Кроме того, руководители должны понимать, что причина снижения производительности труда иногда кроется в личностных факторах.
Если вы менеджер или руководитель, как вы измеряете производительность ваших сотрудников?
Учет времени ведет к повышению производительности