Управление рабочим процессом: советы по созданию эффективной основы для самоорганизации внутри коллектива

Система организации служебной деятельности существенно изменилась за последние десять лет и постоянно претерпевает изменения до сих пор. Многие компании отказались от практики проведения ежегодных обзоров результативности и сделали выбор в пользу постоянного отслеживания показателей. Довольно часто высшее руководство обращает внимание на индивидуальную удовлетворённость работников и их карьерный рост.

Цель этой статьи – заложить основу для эффективной, ориентированной на сотрудников системы управления производительностью или понять, какие недочёты могли проскользнуть в только зародившуюся.

Почему стоит менять процесс управления производительностью

Компания General Electric использовала один и тот же метод управления и оценки результатов с 70-х годов до начала 00-х. Их глава отдела кадров, Сьюзан Питерс, упомянула в интервью, что такая практика стала скорее ритуалом, чем реальным инструментом для продвижения компании. Она с удовлетворением отметила их усилия по перестройке системы, заявила, что рабочее пространство становится более «миллениальным».

Управление производительностью, которое было принято десятилетия назад, просто больше не работает.

Возможно, самым резонансным примером в деловом мире стал переход Microsoft на совершенно иную систему управления производительностью, что заставило немало компаний последовать такому примеру. В их числе Adobe, Cisco и IBM, они отказались от печально известного метода «колоколообразной кривой», в пользу более гибкого, отражающего реальное состояние рабочей силы.

Это решение не привнесло колоссальных изменений, но главы компаний отметили, что сотрудники стали получили больше мотивации, текучка кадров снизилась, а показатели, наоборот, повысились.

Практика ежегодных проверок и плохо структурированные методы организации служебной деятельности настраивали сотрудников друг против друга, вызывая ссоры, стресс и постоянную сменяемость коллектива.

Составные элементы эффективной системы управления

В интервью и различных комментариях от генеральных директоров разных компаний можно заметить схожие паттерны, а именно – четыре общих, повторяющихся элемента, вот они:

1. Изучение причин, по которым актуальный подход неэффективен
2. Разработка системы управления служебной деятельностью
3. Владение тайм менеджментом
4. Предоставление содержательной обратной связи

Анализ текущей практики

Когда речь заходит о внедрении новой практики управления производительностью, сначала нужно внимательно взглянуть на ту, которая была до сих пор. Кэрри Херцог из Terra Information Group провела вебинар по управлению производительностью, где она обозначила это первым шагом для любой компании.

Основываясь на собственном опыте, она советует сотрудникам объективно взглянуть на актуальный процесс управления производительностью и на то, почему он не работает. Вот, на что следует обратить внимание:

• Как происходит обзор результативности;
• Как часто они случаются;
• Что происходит потом, отчёты хранятся где-то до последующего сравнения или забываются;
• Становятся ли такие проверки почвой для ссор и конкурентных отношений;
• Насколько подробными являются доклады;
• Обращается ли внимание на сам рабочий процесс, или только на результаты;
• Есть ли какая-то балльная система оценивания производительности?

Создание системы управления служебной деятельностью

Следующий шаг в этом процессе состоит в формировании устойчивого плана, которому нужно будет следовать в течение всего года. Ниже приводится перечень важнейших вопросов, на которые следует обратить внимание для обеспечения эффективного управления служебной деятельностью.

Ставьте ежегодные цели

Прежде всего, нужно занять дальновидную позицию.

Спросите себя о целях компании на следующий год. Каким образом каждый департамент, группа и отдельное лицо могут внести свой вклад в общую картину? То есть, цели и задачи каждой команды (и отдельного работника в частности) должны быть согласованы с целями и задачами всей компании.

Часто бывает, что в больших коллективах люди считают свой вклад незначительным, и каждый не особо старается. Должно быть наоборот. Все работники на своём месте должны делать всё, что в их силах, чтобы компания двигалась вперёд.

Предприятия, имеющие в своём арсенале только единичные ежегодные обзоры эффективности, могут слишком поздно осознать, что что-то пошло не так, работа какого отдела сбилась с курса общих целей. В большинстве случаев, такое положение дел не характерно для компаний, где постоянно следят за прогрессом и держат работников в курсе дел. Сотрудники должны быть чётко осведомлены о целях и задачах компании!

Помимо глобальных, создавайте менее значительные цели

Годовой план сосредоточен на больших областях улучшения, но чтобы иметь возможность стабильно держать планку производительности, нужно не забывать и о более коротких промежутках времени.

В зависимости от целей и направления компании, период отслеживания не должен превышать шести месяцев. В идеале, можно разделить год на три или четыре критических периода, и в конце каждого из них проводить проверку.

Это отличный способ отслеживать прогресс небольшими интервалами. Они помогут шаг за шагом справляться с крупными проектами, при этом давая сотрудникам или командам достаточно времени для адаптации.

Разработайте план по улучшению показателей

Основой каждого процесса управления служебной деятельностью является план.

Вместе с отделом кадров можно решить, что нужно указать при составлении квартального или месячного отчёта, например:

• Показатели для оценки (производительность, эффективность, коммуникация, пунктуальность, изобретательность и т.д.);
• Какие дополнительные знания стоит дать сотрудникам;
• Даты проведения обзоров управления служебной деятельностью;
• Резервные планы на случай, если цели не будут достигнуты за выбранный период.

После составления плана производительности становится гораздо проще контролировать прогресс.

Отслеживайте прогресс

Всем известны основные способы следить за продуктивностью сотрудников: тайм-трекеры или оценка эффективности в зависимости от сроков, однако существуют и другие методы, чтобы понимать, как движется работа.

Томас Колопулос из Delphi Group написал о практике, которую использует его компания: полная оценка в реальном времени. Методика заключается в оценке рабочего прогресса сотрудника, помимо прочего, по его надежности, отношениям с коллегами, особенностям взаимодействия, последовательности и так далее.

Все эти показатели дают полное представление о том, как работает сотрудник, это лучше, чем просто статистика. Через анонимные формы сотрудников время от времени просят описать их рабочие отношения с конкретным человеком (общение, продуктивность, решение проблем и т.д.). Затем собранные данные рассматриваются и оцениваются сотрудниками отдела кадров или руководителем и используются в отчёте об управлении служебной деятельностью.

Придерживайтесь назначенного времени проверок

Встречи с сотрудником каждые три месяца могут казаться очень обременительными, но эту альтернативу стоит рассмотреть.

Ежегодный обзор требует от проверяющего тратить часы на работу по сбору информации за последние 11 месяцев, а затем делать на основании этих данных обобщённые замечания. Эта задача сама по себе не выглядит простой, что уж говорить о ситуации, когда нужно таким образом рассматривать анкеты нескольких человек в день.

При постоянном управлении производительностью, на подготовку будет тратиться гораздо меньше времени на подготовку, а сами встречи станут короче. Такой подход к обзору результативности позволит сэкономить больше времени, по сравнению с ежегодными проверками.

Проводите ежегодный обзор

Однако всё описанное выше не значит, что нужно полностью отойти от осуществления подведения итогов каждый год. При выполнении предыдущих шагов, ко времени подведения итогов у компании уже накопятся данные, полученные за три этапа встреч с сотрудниками. Это позволит ещё лучше проследить прогресс.

К тому же, во время проведения предыдущих проверок сотрудник понял, на что руководитель обращает внимание, что ему важно, соответственно, к моменту ежегодного обзора он сможет исправить свои недочёты, решить проблемы, которые имели место.

Чёткое соблюдение графика

Тайм-менеджмент – один из главных моментов в любой системе управления производительностью. Вот пример факторов, которые нужно учитывать, чтобы обеспечить качественное управление временем на уровне департамента.

Отдельно взятые работники:

• Отмечать время, которое ушло на выполнение задач;
• Принять к сведению, что отняло меньше или больше времени, чем ожидалось (эти данные нужно учитывать во время последующих обзоров и анализа эффективности);
• Общаться со своими коллегами без каких-либо проблем (застенчивость, замалчивание, постоянные дискуссии и т.д.)
• Устранять отвлекающие факторы и работать над ними самостоятельно или с помощью менеджера;
• Следить за приближением сроков сдачи проекта.

Работник рассматривается как единое подразделение, которое имеет свою собственную рабочую нагрузку в течение дня, недели или месяца. Индивидуальные методы управления временем зависят от его предпочтений, однако менеджер должен следить за тем, успешны ли выбранные методы.

Команды:

• Помимо индивидуальных, группы имеют ещё общие сроки и критерии выполнения задач. Это должна быть сумма достижений всех (например, маркетинговая команда должна предоставить 10 новых постов в блоге в месяц, это количество делится между всеми авторами);
• Правила связи (в каких случаях общение может проходить через чат, когда по электронной почте, а при каких обстоятельствах сотрудники должны написать или позвонить, или прийти к чьему-то рабочему столу, чтобы лично обсудить вопросы);
• Совещания проходят определённым образом, что обеспечивает максимальную эффективность (ограничение по времени на то, как долго может длиться встреча, сколько раз в неделю, в какое время дня, а также кто должен на ней присутствовать).
• Обзор коллективных результатов сотрудников отдела для выявления проблем и успехов, касающихся рационального использования времени, и поиск путей совершенствования или повторения существующей практики.

Команды состоят из нескольких сотрудников, каждый из которых вносит вклад в общее дело. Весь коллектив должен использовать определённую практику управления временем, независимо от индивидуальных предпочтений. Аналогичным образом, группа совместно выбирает точки соприкосновения в отношении коммуникации, сверхурочной работы и прозрачности рабочих моментов. В таких случаях рассматриваются коллективные результаты, а они, в свою очередь, говорят о продуктивности каждого отдельного сотрудника.

Добавьте ценности своим отзывам

Современные процессы управления служебной деятельностью предполагают наличие частых личных встреч с сотрудниками для пересмотра целей, обсуждения прогресса и дальнейших шагов. Естественно, замечания руководителя на этих заседаниях должны быть как можно более информативными и полезными.

Вот небольшой список вещей, которые стоит иметь в виду во время этих встреч и письменной обратной связи.

Анализ, как неудач, так и успехов

Сосредоточенность только на провалах может показаться логичным решением, однако такой подход является очень демотивирующим. Важно также анализировать успехи.

Узнайте, что помогло добиться впечатляющих результатов и составляйте на этой основе специальные практики. Может быть, какой-то сотрудник показал шикарные коммуникативные навыки и станет хорошим примером для остальных. Другой же может оказаться человеком, легко справляющимся с давлением приближающихся сроков, и оставшаяся часть коллектива могла бы воспользоваться его техникой для борьбы со стрессом.

Работа должна включать в себя анализ успехов и неудач, так как в результате это поможет добиться большего, если люди будут извлекать опыт из всех ситуаций.

Воздержание от обобщённой обратной связи

Конечно, признание усилий сотрудника – это всегда хорошо. Просто постарайтесь избежать таких фраз, как:

• «Мы заметили, что ты в последнее время усердно работаешь»,
• «Ваша трудовая этика хороша/прекрасна/восхитительна»,

Или любое другое заявление, которое может показать, что начальник не сильно обращал внимание на их работу. Если менеджер внимательно следит за рабочим процессом, он может отметить одну-две детали, которые особенно понравились. Особенно ценна та обратная связь, которая даётся на конкретные ситуации.

Правильная формулировка критики

Она должна быть преподнесена правильно, чтобы люди хорошо её приняли и сделали нужные выводы. В противном случае возможны два варианта развития событий:

• Работник начнёт защищаться, находить оправдания и будет чувствовать себя очень неуверенно, или
• Воспримет это как атаку и, скорее всего, не примет никаких новых советов или предложений.

Работайте над тем, чтобы найти лучший способ общения с подчинёнными. Будьте прямы и честны, если хотите взять какой-то вопрос на обсуждение, покажите, что мнение работников важно и действительно имеет какой-то вес. Покажи им, что цель обратной связи не осуждать, а помогать стать лучше.

Предложение решений и идей

Цель встреч состоит в том, чтобы обсудить работу сотрудника, оценить необходимость изменить какие-нибудь цели и задачи и посмотреть, какие коррективы можно внести на будущее.

Ключевым моментом здесь является дискуссия и эта коммуникация должна быть двусторонней.

Избегайте такой ситуации, когда вся статистика, данные и отзывы от других менеджеров и коллег сбрасывается человеку на электронную почту, с одним лишь комментарием: «Есть какие-нибудь вопросы?» Потратьте время на совместный просмотр информации и время от времени делайте паузы, чтобы дать человеку высказаться и задать вопросы.

Поменьше «руководительства»

Относитесь к другим на равных на сколько это возможно. Может получиться не сразу, но чем дольше будут старания, тем лучше результат.

Может захотеться поделиться своим многолетним опытом и предложить несколько советов с позиции управленца, но в этом деле нужно быть очень деликатным, иначе может случиться так, что между руководителем и работником образуется пропасть, и последний будет чувствовать себя так, будто ему приказывают. Сосредоточьтесь на их производительности, если итоги работы хороши, отложите своё влиятельное мнение до лучших времён.

Вопросы и работа над собой

Как уже было сказано, встречи должны быть двусторонними.

Не говорите слишком много и долго. Каждый раз, когда есть возможность, узнавайте мнения работников, со временем они будут легче их выражать. Лучше всего стараться построить профессиональные отношения, построенные на доверии и открытом общении.

Только в этом случае работники будут в полной мере восприимчивы к обратной связи, более склонны к дальнейшему развитию, а может даже с нетерпением ждать следующего подведения итогов. Пусть такие встречи будут беседой, а не свалкой информации.

В заключение

Управление производительностью – это многоступенчатый процесс. Многие компании поменяли свой подход, и, несмотря на то, что может показаться, что для изменения системы может понадобиться много ресурсов, это того стоит. Всё, что нужно, это начать с обзора текущей ситуации, понять, что должно быть исправлено, создать чёткий график и постоянно ему следовать.