Зачем и как создавать стандарты эффективности в организации (с примерами)

Каждая профессия предполагает описание обязанностей, которые нужно выполнять, работая в этой должности. Кроме того, существуют стандарты производительности или эффективности. Они показывают, каких нужно добиться результатов, чтобы хорошо делать свою работу.

Таким образом, когда оценивают эффективность сотрудников, то результаты их трудовой деятельности сравнивают с заранее установленными нормами – стандартами производительности. Убедитесь, что применяемые нормативы основаны на объективных показателях, а не привязаны к какому-то конкретному человеку.

Эта статья подробно расскажет о стандартах производительности, а именно:

• цели их применения;
• трёх уровнях управления производительностью;
• что следует учитывать при установлении стандартов;
• как разрабатывать нормативы производительности;
• конкретные примеры.

Какова цель стандартов эффективности

Прежде чем рассмотреть назначение стандартов, сделаем шаг назад и дадим определение управлению производительностью, процессу стандартизации.

Управление производительностью – это процесс коммуникации между работодателями и сотрудниками. Он также включает в себя предоставление обратной связи между руководителями и подчинёнными. Для того чтобы человек понимал, как эффективно исполнять свои служебные обязанности, сотрудника в первую очередь нужно ознакомить с установленными для должности нормами производительности.

Цель стандартов состоит в том, чтобы руководители и сотрудники гарантированно находились «на одной волне» относительно ожиданий от работы. Вот почему менеджеры должны познакомить своих новых сотрудников с нормами производительности в течение первого месяца их работы.

Нормы эффективности также дают сотрудникам конкретные перспективы для развития профессиональных навыков.

Кроме того, стандарты производительности способствуют лучшему взаимодействию между руководителями и подчинёнными.

Когда оценивают деятельность конкретных сотрудников, то менеджер берёт в качестве образца стандарт производительности, а затем сравнивает с ним работу сотрудников. Таким образом, все люди, занимающие одинаковые должности, получают равные права.

Согласно законодательству Российской Федерации, все работники равны между собой и пользуются одинаковым правом на труд. Статья 3 ТК РФ запрещает какую-либо дискриминацию в сфере трудовых отношений.

Производственные стандарты должны быть:

• специализированными;
• достижимыми;
• легко понимаемыми;
• конкретными;
• легко измеряемыми.

После того, как менеджер оценил результаты деятельности сотрудника, то полученные результаты могут быть:

1. Удовлетворительными – если работник показал адекватную эффективность.
2. Высокими – если производительность выше нормы.
3. Не отвечают требованиям – если производительность ниже уровня установленной нормы.

Таким образом, в случае низкой производительности руководитель должен выдать сотруднику План действий по повышению производительности (Performance Improvement Plan – PIP). Цель этого документа – помочь подчинённому улучшить свою работу.

PIP составляют на последней фазе цикла управления эффективностью – стадии оценки. Если говорить кратко, то это этап, во время которого руководители определяют ценность результатов работы сотрудников. Как было отмечено раньше, полный цикл начинается с установления стандартов производительности.

В настоящее время управление эффективностью (продуктивностью) включает в себя три уровня, осуществляемые в рамках одной организации.

Каковы три уровня управления производительностью

Управление эффективностью может быть сосредоточено на деятельности всей организации или её отделах, а также на работе отдельных сотрудников. Таким образом, существует три уровня управления производительностью:

1. Стратегический.
2. Операционный.
3. Индивидуальный.

Стратегическое управление эффективностью

Цель этого уровня заключается в достижении общих целей компании. Таким образом, он занимает самую высокою позицию, когда в организации применяют стандарты управления эффективностью. Для достижения намеченных ориентиров руководство компании стремится ответить на следующие вопросы:

• Есть ли у компании стратегия для достижения поставленных целей? Если да, то как организация её реализует?
• Приносит ли деятельность компании ожидаемые результаты?

Управление операционной эффективностью

Здесь цель заключается в том, чтобы получить оперативные результаты работы и сфокусироваться на процессах внутри организации, таких как проекты и мероприятия. Поэтому задача этого уровня управления состоит в том, чтобы выяснить, эффективны ли определённые направления деятельности.

Для достижения запланированных результатов руководство компании должно ответить на следующие вопросы:

1. Выполняет ли каждый департамент или отдел свои задачи?
2. Соответствует ли оперативная деятельность с организационной стратегией? Если да, то каким образом выполняемая работа содействует реализации общих планов компании?
3. Являются ли проекты или мероприятия достаточно эффективными или же их следует заменить?

Индивидуальное управление производительностью

Рассматриваемый уровень учитывает производительность каждого сотрудника в компании. Этот процесс начинается с установления рабочих целей и стандартов, анализа эффективности деятельности сотрудников и повышения навыков обучения персонала. Для достижения указанных целей руководству компании необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Как работает каждый человек в отдельности?
2. Каким образом сотрудники могут повышать свою производительность?

При оценке работы персонала точкой отсчёта служат стандарты производительности. Эти показатели имеют важнейшее значение, поскольку они характеризуют различные области деятельности. Посмотрим, как правильно определять стандарты работы и что при этом учитывать.

Что следует учитывать при установлении стандартов эффективности

Чтобы убедиться, что стандарты подходят для конкретной должности, вот четыре момента, которые нужно принимать во внимание:

1. Стандарты должны мотивировать сотрудников.
2. Нормы продуктивности не могут быть ни слишком лёгкими, ни слишком трудными для выполнения.
3. Нужно сообщить работникам, что их эффективность оценивают.
4. Нужно устанавливать испытательный период для внедрения стандартов.

Стандарты должны мотивировать

Наличие критериев мотивации способствует тому, что сотрудникам становится интересно хорошо выполнять свою работу. Кроме того, если человек видит собственный прогресс в рамках проекта, то у него появляется желание достичь более высоких уровней производительности.

Руководитель отслеживает время, затрачиваемое сотрудниками на выполнение задач, и поощряет их.

Анализ рабочего времени также полезен и для самих сотрудников, потому что они видят свои достижения в проекте. Таким образом они узнают, какую часть задач уже завершили, и что ещё нужно сделать. Более того, люди будут стараться показать на что способны и выполнять свою работу наилучшим образом.

В случае, когда нужно учитывать, кто и как долго трудился над определёнными задачами, то можно использовать Trackify в качестве бесплатного инструмента для отслеживания степени участия каждого из участников в проекте.

Стандарты не должны быть слишком лёгкими или слишком трудными для достижения

Если стандарты эффективности содержат задачи, которые очень просты, то их слишком легко решать. В таком случае сотрудники не мотивированы и им не к чему стремиться.

С другой стороны, нормы производительности не должны быть слишком высокими. В такой ситуации выполнение любого задания вызывает у работника трудности и показатели его продуктивности могут снизиться.

Но как найти золотую середину? Убедитесь, что установленные стандарты соответствуют действительности. В таком случае работникам придётся искать собственную стратегию для выполнения поставленных задач. Каждый раз, добившись успеха, они понимают, что работают над достижением собственных целей. Поэтому с большим энтузиазмом будут относиться к своей работе.

Сотрудники должны знать, что их работу оценивают

Когда человека принимают на работу, то руководитель должен сообщить ему об установленных для должности стандартах производительности и о том, что компания анализирует и оценивает работу каждого сотрудника.

Таким образом, информация о стандартах производительности должна быть открытой. На протяжении всего периода трудовых отношений руководители напоминают сотрудникам о предпринимаемых ими мерах для контроля эффективности. Если работники нуждаются в разъяснении относительно той или иной части какого-либо стандарта, то менеджеры должны помочь им разобраться во всех вопросах.

Установление срока для испытания стандартов

Менеджер не устанавливает самостоятельно стандарты производительности. Сотрудники отдела кадров тоже должны принимать участие в этом процессе.

Помимо коллег из кадровых служб в обсуждение норм продуктивности нужно включать и членов команды. Этот шаг имеет решающее значение, потому что непосредственные исполнители могут сомневаться в правильности величины действующих нормативов. Если их опасения обоснованны, то необходимо отрегулировать значения стандартов производительности.

Затем начинают тестировать новые принятые стандарты. Для этого устанавливают испытательный период, который может длиться от шести до восьми недель. Таким образом, менеджеры получают обратную связь от исполнителей относительно тестируемых нормативов. После завершения испытательного периода работники дают свою оценку, правильно ли установлены определённые стандарты. Если исполнители заявляют о выявленных ошибках, то менеджеры принимают меры по корректировке значений стандартов.

Включение исполнителей в создание стандартов повышает доверие между руководством и коллективом. Более того, когда работники принимают участие в таком процессе, они чувствуют себя ценными членами команды, что тоже повышает производительность труда.

Здесь представлены некоторые общие соображения по созданию стандартов производительности. Теперь давайте взглянем на некоторые практические правила написания стандартов.

Как создавать стандарт производительности

Допустим, что компания хочет создать новый стандарт производительности или эффективности для нескольких должностей в команде. Если пока непонятно, с чего начать и какие требования при этом учитывать – вот несколько простых шагов, которые облегчат процесс.

Акцент на должность, а не на индивидуальность

Помните, что принимаемые стандарты должны касаться должности, а не личности. Таким образом, если четыре сотрудника работают на одинаковых позициях, то для них должны быть установлены идентичные стандарты производительности.

Если несколько человек выполняют одну и ту же работу, то для оценки их результативности применяют одинаковые профстандарты. Это правило необходимо применять даже тогда, когда сотрудники занимают разные должности в компании.

Принятие решения о том, какие задачи следует включить в стандарт

Не нужно включать каждое задание, которое выполняет работник, в показатели производительности. Определите, какие задачи являются наиболее приоритетными для каждой должности. Затем пишите стандарты производительности только для них.

Краткая и понятная инструкция – доказательство того, что стандартизация прошла успешно.

Выбор параметров, которые делают производительность результативной

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей сотрудники должны соответствовать определённым требованиям. Вот некоторые показатели эффективного работника:

• точен и аккуратен;
• выполняет служебные обязанности в срок;
• клиенты довольны качеством обслуживания;
• проявляет качества лидера;
• продуктивен;
• инициативен;
• креативен;
• выполняет работу качественно.

Но есть и ещё кое-что. Сотрудник с показателями выше ожидаемых:

• обладает профессионализмом;
• чётко соблюдает инструкции;
• постоянно увеличивает производительность;
• прилагает максимум усилий в работе;
• проявляет точность в выполнении задач;
• имеет перспективные идеи и решения;
• выражает собственное мнение.

Подумайте о количестве ошибок

Производственные стандарты всегда должны быть чёткими и конкретными, чтобы сотрудники могли качественно выполнять задания в соответствии с принятыми нормами.  Если нужно оценить, как работают отдельные люди или команды, то это можно сделать с помощью ключевых показателей производительности (KPI).

В целом KPI помогает понять, как работает компания и движется ли она к достижению поставленных целей. Логично, что все сотрудники должны трудиться в соответствии с задачами компании и следовать принятым стандартам.

Но что делать, когда работник демонстрирует более низкую производительность, чем установленные нормы? Одним из решений является вышеупомянутый план повышения эффективности работы.

Прежде чем начинать разрабатывать план, нужно решить, сколько ошибок относится к понятию «слишком много». Например, эффективность сотрудника в 2 раза ниже установленной. Тогда, если такое повторяется, то ему присваивают рейтинг «Необходимо улучшение».

Можно принять другой критерий частоты ошибок. Но в любом случае нужно обязательно его придерживаться.

Сначала создавайте основные стандарты, а потом – остальные

При создании стандартов производительности, в первую очередь занимайтесь основными параметрами. Можно начать с того, чтобы установить критерии хорошей работы. Затем продолжить с определением вышеупомянутой ожидаемой производительности.

Как только установлены две эти категории, сосредоточьтесь на других показателях. Можно использовать фразы:

1. Сотрудник работает хорошо, когда…
2. Работник демонстрирует результаты труда выше ожидаемых, когда…
3. Исполнитель не отвечает предъявляемым требованиям, когда…

Подробное объяснение каждого предложения будет зависеть от должности сотрудника.

Если хотите увидеть, как выглядят на практике стандарты производительности, продолжайте читать.

Примеры стандартов эффективности

Стандарты эффективности могут варьироваться в зависимости от должности и описания служебных обязанностей. Единственная их общая черта – они демонстрируют, как нужно качественно выполнять свою работу.

Стандарты качества работы для учителей

Давайте выясним, как будут выглядеть профстандарты для учителей.

Как видно из таблицы, все параметры имеют логические объяснения. Таким образом, каждый новый преподаватель должен изучить указанные стандарты в первый месяц работы.

Цель представленных показателей состоит в том, чтобы надлежащим образом донести учебную программу до учащихся. Для этого педагоги должны использовать все имеющиеся ресурсы, чтобы ученики получили необходимые знания. Кроме того, преподаватели обязаны поддерживать позитивные отношения с родителями или опекунами учащихся.

Нормативы для младших административных сотрудников

Вот пример стандартов для административных помощников.

Что касается помощников по административным вопросам, то их служебные стандарты включают контроль за выполнением вспомогательных функций, организацию переписки и обеспечение надлежащей сортировки корреспонденции, обновление всех файлов и баз данных. Кроме того, они должны следить за тем, чтобы расходы по деловым поездкам не выходила за рамки бюджета, а проездные документы содержали точную информацию.

Стандарты деятельности специалистов технической поддержки

Теперь давайте рассмотрим пример стандартов производительности для специалистов технической поддержки.

Как видно из таблицы, специалисты данной профессии обеспечивают техническую поддержку, дают рекомендации пользователям и находятся в курсе последних разработок в своей области. Цель указанных норм заключается в том, чтобы сотрудники службы техподдержки предоставляли пользователям точную информацию. Кроме того, специалисты должны действовать дружелюбно и как можно более оперативно.

Стандарты эффективности, связанные с целями компании

Согласно Ленни Поллаку, профессору практики Университета штата Пенсильвания, стандарты производительности можно соотносить с обязанностями и целями определённой компании.

Так, например, одним из приоритетов деятельности отеля является улучшение обслуживания клиентов. Первым человеком, которого все видят у входа, является администратор. Естественно, обязанность представителя этой профессии – встречать посетителей.

Важно то, как администратор приветствует гостей отеля. Для улучшения обслуживания клиентов он должен быть дружелюбным и встречать посетителей улыбкой. Кроме того, администратор обязан предоставить гостям информацию об отеле, которая их интересует. Если у посетителей возникают какие-либо проблемы, администратор должен найти способ их решить.

Следуя таким стандартам эффективности, администратор демонстрирует отличную производительность и способствует достижению цели деятельности всей компании.

Заключение

Что касается работников, то стандарты качества работы являются для них руководством к действию. Руководители используют эти показатели в качестве точки сравнения при рассмотрении служебной деятельности сотрудников.

Принимаемые стандарты должны быть конкретными, понятными и достижимыми. Благодаря этому сотрудники получают мотивацию работать в соответствии с установленными показателями.

В зависимости от того, как члены команды выполняли свои обязанности в течение оцениваемого периода, руководители могут отметить их работу как хорошую, превышающую ожидания или ниже требуемого уровня. Менеджер решает, когда работу признать неудовлетворительной.

В этой статье выделены наиболее важные аспекты стандартов эффективности. Кроме того, приведены несколько конкретных примеров. Всякий раз, когда требуется создавать стандарты производительности, можно просмотреть материалы ещё раз.